Em 1876, Eli Lilly, um veterano da Guerra Civil, fundou uma empresa em Indianápolis para trazer rigor científico a um mercado de medicamentos inundado por curas charlatãs e remédios milagrosos. Ao fazê-lo, ajudou a inaugurar a indústria farmacêutica moderna. Um século e meio depois, a companhia que leva seu nome quer reinventá-la mais uma vez.
Gráfico: The Economist
Ela tem a escala para tentar. A Lilly é a farmacêutica mais valiosa do mundo e a primeira a valer mais de US$ 1 trilhão, ingressando em um clube dominado majoritariamente por gigantes de tecnologia. Desde o início de 2023, o preço de sua ação mais que triplicou. Analistas esperam que sua receita cresça cerca de 15% ao ano, em média, até o fim da década, mais de três vezes a mediana de seus pares. Os investidores agora avaliam a Lilly mais como uma gigante de tecnologia do que como uma farmacêutica (ver gráfico).
Boa parte dessa euforia repousa sobre os GLP-1, uma nova classe de medicamentos para obesidade que transformaram tanto a empresa quanto a indústria. O Zepbound, a injeção emagrecedora da Lilly, gerou US$ 4,9 bilhões em vendas em seu primeiro ano completo no mercado, em 2024. Neste ano, analistas esperam que as vendas sejam o quádruplo dessa cifra. A empresa hoje responde por três quintos das vendas de GLP-1 nos Estados Unidos. A Bloomberg Intelligence, um grupo de pesquisa, estima que a Lilly poderia capturar dois terços de um mercado global de medicamentos contra a obesidade que valerá mais de US$ 120 bilhões por ano até 2030.
Para muitos executivos, conquistar um dos maiores mercados da história farmacêutica seria suficiente. Não para Dave Ricks, presidente-executivo da Lilly. Em entrevista à The Economist, Ricks apresentou um plano mais grandioso. Ele quer transformar sua empresa em um tipo diferente de farmacêutica: uma focada em manter as pessoas saudáveis, em vez de simplesmente tratar doenças, ao mesmo tempo em que toma emprestadas ideias de negócios do Vale do Silício.
A rápida ascensão da Lilly nos medicamentos para obesidade ajuda a explicar sua confiança. A Novo Nordisk, uma rival dinamarquesa, lançou seu tratamento nos Estados Unidos mais de dois anos antes da Lilly. Ainda assim, até 2025 o Zepbound havia ultrapassado o medicamento da Novo. Ricks credita isso tanto a uma ciência superior quanto à execução. O Zepbound produziu maior perda de peso com menos efeitos colaterais. A Lilly também investiu cedo em manufatura, praticou preços mais baixos e reconheceu rapidamente que a obesidade se tornaria tanto um mercado de consumo quanto um mercado médico.
Sua liderança em medicamentos para obesidade está agora sendo testada. Mais de 120 empresas estão desenvolvendo fármacos, com pelo menos 190 candidatos em ensaios clínicos. A resposta da Lilly é “cobrir todo o tabuleiro de xadrez” com tratamentos que oferecem diferentes combinações de eficácia, tolerabilidade e conveniência. A manufatura é outra vantagem. A obesidade é um “jogo de capacidade”, diz Ricks. Desde 2020, a Lilly comprometeu mais de US$ 50 bilhões na expansão da produção, apostando que a capacidade de fabricar esses medicamentos em escala importará tanto quanto descobri-los.
Para a Lilly, no entanto, há um prêmio maior do que reduzir cinturas. Os GLP-1 estão se mostrando úteis para além de seu propósito original, reduzindo o risco de doença cardiovascular, apneia do sono e doença renal crônica. Evidências iniciais sugerem que eles também podem ajudar com vícios e doenças psiquiátricas. Agora, a grande questão para a Lilly é: podem seus medicamentos impedir que as enfermidades se desenvolvam antes de mais nada?
A busca pela prevenção está moldando o pipeline [carteira de fármacos em desenvolvimento] da Lilly. Em junho, ela pagou US$ 7,8 bilhões para adquirir a Centessa Pharmaceuticals, uma empresa de biotecnologia que desenvolve um tratamento para narcolepsia, que afeta a capacidade do cérebro de regular os ciclos do sono. Daniel Skovronsky, cientista-chefe da Lilly, diz que parte do apelo dos fármacos que regulam o sono é que seus benefícios podem ser tão amplos quanto os dos GLP-1. A Lilly também está testando seu medicamento para Alzheimer, o donanemabe, em pacientes sem sintomas para ver se o tratamento precoce pode retardar, ou até prevenir, a doença.
Uma ideia em gestação
O modelo vem com uma série de desafios, admite Ricks. Os sistemas de saúde de hoje, diz ele, são projetados para tratar a doença, não para preveni-la. Depois há a espinhosa questão de quem paga. Os custos dos medicamentos preventivos são imediatos, mas a economia pode não surgir por anos, o que os torna difíceis de valorar e reembolsar pelas seguradoras. A prevenção também corre o risco de sobrediagnóstico e sobretratamento, levantando questões difíceis sobre quem deve receber os medicamentos, e quando.
Um negócio construído sobre a prevenção precisa ficar muito mais próximo dos pacientes do que a indústria farmacêutica tradicionalmente esteve. É preciso persuadir as pessoas a iniciar o tratamento mais cedo, tornar os medicamentos fáceis de obter e mantê-las em terapia por anos. É por isso que Ricks cada vez mais fala da Lilly menos como uma farmacêutica e mais como uma empresa de tecnologia, enfatizando uma experiência do cliente sem atritos e a criação de plataformas.
As transações em saúde estão entre as “coisas mais miseráveis e difíceis” que as pessoas vivenciam, diz Ricks. Os pacientes têm dificuldade para entender preços e navegar por um sistema fragmentado, particularmente nos Estados Unidos, o que os deixa com pouco controle sobre seu cuidado. Ricks argumenta que comprar um medicamento deveria ser tão simples quanto saber o preço e obtê-lo facilmente. A LillyDirect, farmácia on-line da empresa, é uma tentativa de fazer isso acontecer, ao construir uma relação mais direta com os consumidores. Hoje, mais da metade dos novos pacientes que começam a usar seus GLP-1 chega por canais on-line, incluindo a LillyDirect.
Depois há a própria fabricação de fármacos. Descobrir e lançar um medicamento normalmente leva mais de uma década, custa mais de US$ 2,5 bilhões e, em grande parte, começa do zero a cada vez. A Lilly busca mudar isso. Ricks descreve os GLP-1 não como um produto, mas como uma plataforma — uma fundação comum sobre a qual múltiplos medicamentos podem ser construídos com a adição de outros hormônios. Os cruzamentos na manufatura são igualmente importantes. Outros fármacos, particularmente os injetáveis, podem “andar sobre os mesmos trilhos” que os GLP-1, compartilhando boa parte da mesma rede de manufatura, ajudando a reduzir custos.
Ricks não está inteiramente enfeitiçado pelo Vale do Silício. Ele adverte contra a “enshittification” [degradação deliberada da qualidade de plataformas], a tendência das plataformas de servir a si mesmas em vez de a seus usuários. Na saúde, diz ele, esse é um risco que a indústria não pode se dar ao luxo de correr.
Tampouco é ele tão otimista quanto alguns em relação à inteligência artificial. Sir Demis Hassabis, chefe do Google DeepMind, falou do potencial da tecnologia de “curar todas as doenças” em uma década. A Anthropic, um laboratório de IA, lançou uma iniciativa para descobrir fármacos usando seus modelos. A Lilly, por sua vez, uniu-se à Nvidia, uma fabricante de chips, para construir o que descrevem como o supercomputador de IA mais poderoso da indústria, que será usado para treinar modelos biomédicos. Ela também começou a compartilhar modelos de IA treinados com seus dados proprietários com empresas de biotecnologia selecionadas, em troca de que estas alimentem os dados de volta. Mas Ricks pondera que os modelos de hoje não entendem biologia. Até que a IA consiga raciocinar sobre as regras subjacentes do corpo, seu papel na descoberta de fármacos permanecerá limitado. “Vai ser uma jornada longa e difícil.” Os ganhos de mais curto prazo com a IA, argumenta ele, residem em tornar o sistema de saúde mais amplo, com sua papelada interminável, menos bizantino [labiríntico e excessivamente complexo].
Ricks adotou outra convenção do Vale do Silício. Ao contrário da maioria dos chefes de farmacêuticas, que fogem dos holofotes, ele se tornou uma presença familiar em podcasts e em fóruns públicos, onde discute o futuro da saúde tanto quanto a própria Lilly. Em parte, diz ele, isso reflete a posição de sua empresa no topo da indústria. Mas ele também acha que a grande indústria farmacêutica pode fazer um trabalho melhor de explicar-se. Ao ter uma presença pública, ele espera tornar a indústria, e seu papel na sociedade, um pouco mais fáceis de entender. ■
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Fonte: The Economist
Traduzido via Claude
