A Millennium, de Izzy Englander, tem um problema. A firma tem US$ 86,3 bilhões e nem de longe pessoas suficientes para investir esse dinheiro.
Mais do que qualquer outro hedge fund, a Millennium tentou resolver essa escassez de talentos por meio de flexibilidade.
Ela foi flexível sobre onde seus portfolio managers vivem, permitindo que alguns poucos selecionados se estabeleçam em paraísos fiscais como Porto Rico e Dubai. Ela permite que alguns PMs abram suas próprias firmas enquanto continuam a gerir o dinheiro da Millennium. Ela ofereceu somas de tirar o fôlego para “roubar” os maiores ganhadores de firmas rivais. E foi flexível sobre o que negocia, expandindo para asset classes como commodities e private credit nos últimos anos — novas áreas para uma firma que tem dezenas de equipes negociando ações e títulos.
Mas o monte de dinheiro da Millennium cresceu em mais de US$ 30 bilhões desde 2022. Contratar 160 PMs em 2024, entregar bilhões a fundos externos para investir em 2025 — e toda essa flexibilidade — não foi suficiente para acompanhar.
A firma agora está tentando uma abordagem mais convencional para aumentar seu quadro: está construindo um pipeline [funil/linha de formação de talentos]. A partir de 2027, a Millennium lançará um programa de estágio em investimentos para formandos do último ano da faculdade que vem com “experiência prática trabalhando com portfolio managers seniores”, disse a firma à Business Insider. O programa terá vagas para pelo menos 20 estudantes universitários obcecados por investimentos, e os melhores desempenhos terão a oportunidade de se tornar analistas em tempo integral.
É o mais recente sinal de que hedge funds, especialmente os quatro grandes fundos multiestratégia — Millennium, Citadel, Point72 e Balyasny — estão amadurecendo, passando de operações enxutas lideradas por um investidor estrela para colossos de trading espalhados, com programas de recrutamento e treinamento que rivalizam os dos bancos de investimento.
Em um momento em que muitas escadas corporativas estão encolhendo, hedge funds multiestratégia estão ampliando as suas, estendendo-se de estágios a programas de treinamento para nível inicial, a funções de analista e, por fim, a um cobiçado assento como portfolio manager. A Balyasny, gestora de US$ 30 bilhões, está lançando seu programa Catalyst para novos formandos em 2027. Citadel e Point72, que têm programas de desenvolvimento há mais tempo, ampliaram o recrutamento em campi universitários enquanto aceleram estágios e outros programas de treinamento.
A mudança para criar “pessoas de carreira” (lifers) fará com que hedge funds percam sua vantagem? “Você ainda sabe caçar se foi criado em cativeiro?”
A seriedade com que os fundos estão encarando o trabalho de cultivar jovens talentos ficou evidente no fim do mês passado, quando Steve Cohen, fundador bilionário e CEO da Point72, passou quase uma hora ouvindo recém-formados da firma apresentarem pitches de ações.
“É realmente importante para a firma que todos, do topo para baixo, estejam envolvidos”, disse Jaimi Goodfriend, chefe de desenvolvimento de profissionais de investimento na gestora de US$ 45,7 bilhões, que participou da reunião com Cohen.
Mas, ao resolver seu maior desafio — encontrar novos talentos — esses megafundos, conhecidos por estilos de investimento diversificados e “fora da caixa”, estão criando outro problema?
Há preocupações, expressas tanto por outros hedge funds quanto por banqueiros centrais, de que as firmas multiestratégia estejam se movendo em uníssono, aumentando a volatilidade do mercado para todos. Outros alertam que os fundos podem perder sua vantagem ao mudar o foco de recrutar “matadores” testados em batalha para criar “pessoas de carreira” contratadas diretamente da faculdade.
Como colocou um investidor em algumas das maiores firmas da indústria: “Você ainda sabe caçar se foi criado em cativeiro?”
Essa guinada em direção a hedge funds mais profissionalizados pode ser rastreada, em parte, até 2022. Quando os mercados globais de ações despencaram, o forte desempenho das plataformas multiestratégia levou a um salto nos ativos. Isso apenas continuou, e as firmas estão adicionando dezenas — senão centenas — de investidores por ano, apenas para manter o status quo.
A demanda desencadeou uma guerra por talentos, elevando o patamar do que as firmas pagarão para “roubar” talentos de rivais e reter seus próprios investidores de ponta. No ano passado, Englander roubou um grande selecionador de ações (stock-picker) da Balyasny com um pacote de remuneração que poderia render a ele US$ 100 milhões. Até PMs com desempenho abaixo do esperado são vistos como alvos maduros para serem “pescados”, forçando os fundos a pensar em alavancas potenciais que podem acionar — como títulos que soam impressionantes — para aumentar a retenção.
“Você não pode contratar apenas de fora. Você precisa desenvolver ainda mais talento internamente agora.” – Gerald Beeson, COO da Citadel
Há um amplo consenso de que a situação é insustentável. A guerra por talentos elevou os custos, o que reduziu os retornos líquidos, o que aumentou o número de reclamações dos financiadores da firma. Fundos menores, lutando para acompanhar, fecharam as portas.
As mesas de trading dos bancos, por sua vez, encolheram significativamente desde a crise financeira de 2008, forçando hedge funds a olhar além dos pools tradicionais de contratação para encontrar jovens talentos.
“Você não pode contratar apenas de fora”, disse Gerald Beeson, COO da Citadel, que entrou na firma de US$ 65 bilhões como estagiário em 1993, em entrevista. “Você precisa desenvolver ainda mais talento internamente agora.”
A trajetória acelerada que os fundos agora podem oferecer se tornou motivo de orgulho para os fundos e um grande argumento de venda para jovens talentos.
Em reuniões recentes de definição de metas, Ken Griffin, fundador bilionário e CEO da Citadel, pediu à sua equipe executiva exemplos de grandes projetos ou tarefas atribuídos a novos contratados, disse Beeson.
“Alguém com dois anos de formado pode trabalhar em algo complexo e ter um impacto significativo no nosso negócio”, disse Beeson.
Para aqueles que querem negociar (trade) nas maiores firmas multiestratégia, esse caminho de carreira agora começa antes da idade legal para beber e pode culminar em um cobiçado assento de PM aos 30 anos.
Aqueles que comandam books [carteiras/“livros” de posições] normalmente recebem um salário-base na faixa média de seis dígitos e, mais importante, uma parcela significativa dos ganhos do portfólio — às vezes até 30%. A posição exige uma “paranoia momento a momento” sobre perdas potenciais, disse um ex-PM à Business Insider; ainda assim, um ano decente em uma grande firma pode se traduzir em milhões de dólares em remuneração.
O novo esquema de estágio da Millennium será o segundo da firma, somando-se ao seu programa semelhante para aspirantes a pesquisadores quantitativos (quant researchers).
Catalyst, o programa de treinamento de nove meses da Balyasny para recém-formados, incluirá cerca de 25 estagiários quando for lançado no verão de 2027. Ele se juntará a um conjunto de outras ofertas de início de carreira da Balyasny, incluindo o fellowship ATLAS, lançado em 2021 para estudantes do ensino médio de origens sub-representadas; seu programa de treinamento Bridger para novos contratados do sell-side [lado vendedor do mercado — bancos/corretoras] fazendo a mudança “do outro lado da rua” [para o buy-side]; e seu programa Anthem para os melhores analistas se preparando para se tornarem PMs.
Fundos como D.E. Shaw, Viking Global e Rokos também intensificaram seus estágios e programas de treinamento e estão contratando mais recém-formados e investidores em início de carreira, embora não façam tantas contratações totais, dado o menor quadro de funcionários.
“Metade da batalha para se tornar PM é entrar na situação certa”, disse Will Scott, que lidera os programas Catalyst e Bridger da Balyasny e anteriormente foi PM.
Entrar pela porta o mais cedo possível é o “melhor caminho” para aspirantes a investidores de hedge fund, já que a firma já investiu no sucesso deles, disse ele.
Nos escritórios da Citadel em Midtown Manhattan, um centro de talentos e recrutamento agora ocupa um andar inteiro. O espaço inclui uma equipe de concierge dedicada e uma TV curva de 8 por 25 pés exibindo estatísticas sobre a firma e vídeos de funcionários trabalhando em seus papéis do dia a dia. Há uma entrada discreta que permite que candidatos externos evitem o saguão principal do prédio, para que a visita deles não vire a fofoca do dia.
“Você não entende a importância de talento até estar aqui”, disse Sjoerd Gehring, o chief people officer [diretor de pessoas/recursos humanos], que se juntou à Citadel vindo da Apple em 2024.
No ano passado, a Citadel e sua firma-irmã de market-making, Citadel Securities, receberam 108.000 candidaturas para seus programas de estágio de 2025, um salto de 20% em relação ao ano anterior. As firmas, no fim, contrataram apenas 0,6% dos candidatos.
Para aumentar as chances de escolher as pessoas certas, a Citadel contratou Keith McNulty, um executivo veterano da McKinsey com doutorado em matemática, como o primeiro chefe de avaliações (head of assessments) da firma. Entre suas atribuições estará construir sistemas para “nos ajudar a tomar decisões de contratação melhores, baseadas em dados, e mais informadas”, disse Gehring — inclusive identificando os traços de personalidade que os melhores funcionários da firma têm dentro das dezenas de milhares de candidatos a vagas de entrada.
Pode ser um grande esforço, do ponto de vista operacional, construir programas de desenvolvimento e braços de recrutamento. Também foi uma mudança filosófica significativa para fundos conhecidos por serem implacáveis ao cortar os que têm baixo desempenho.
Cada fundo adotou uma abordagem única para construir o caminho.
A Point72 — inspirando-se no outro empreendimento de Cohen como proprietário do New York Mets — produz “cartões de beisebol” (baseball cards) para seus jovens talentos de investimento. Os cartões, parte de planos de desenvolvimento personalizados que a firma criou para 300 analistas, destacam áreas de força além de maneiras pelas quais cada um pode elevar seu nível.
A Balyasny também está buscando formas orientadas por dados para preparar seus membros mais novos de equipe para o sucesso.
A firma usa testes de personalidade para combinar trainees e contratações júnior com PMs com base em fatores como temperamento, o que, em última instância, pode ajudar a reduzir o turnover, disse Scott, que comandará o novo programa Catalyst da firma junto com o Bridger. Graduados do programa Bridger, que começou em 2022, hoje respondem por um quinto dos analistas selecionadores de ações da firma, disse Scott.
Novos portfolio managers frequentemente trabalham com um executive coach [coach executivo], disse Ilan Weiss, um PM de tecnologia que também treina analistas promissores da Balyasny que querem comandar seu próprio book.
“Francamente, não é tão diferente de um terapeuta”, disse Weiss, acrescentando que o coaching é construído em torno da ideia de que investir é um exercício emocional, assim como intelectual.
Nos principais fundos multiestratégia, o foco em desenvolvimento tornou o papel de PM mais um papel de ensino do que um esforço solo. Como Weiss colocou: “Você é o Steph Curry e você é o Steve Kerr”, o jogador estrela e o treinador do Golden State Warriors da NBA.
O cofundador da Balyasny, Scott Schroeder, disse que a firma trabalhou ativamente para “construir um sistema de incentivos que recompense o desenvolvimento”. É comum que PMs, por exemplo, obtenham algum tipo de participação econômica quando um de seus melhores analistas deixa a equipe para comandar o próprio book.
“Neste negócio, as pessoas são incentivadas por onde elas conseguem performar e onde conseguem ganhar mais dinheiro”, disse Schroeder.
Point72 e Citadel, as duas firmas que há mais tempo vêm focando em seu pipeline, dizem que seus esforços estão dando resultado.
Metade dos portfolio managers selecionadores de ações da Citadel e dois terços dos PMs em seu grupo de investimentos em renda fixa e macro foram desenvolvidos internamente.
Na Point72, mais de 230 graduados de sua academia de treinamento seguiram para empregos em tempo integral na firma, enquanto os graduados do LaunchPoint, seu programa de gestores emergentes para analistas promissores que buscam dar o próximo passo, respondem por 60% dos portfolio managers selecionadores de ações da firma.
Para uma indústria conhecida por remunerações extraordinárias e por cultivar mercenários que pulam para o maior pagador, há riscos inerentes em uma abordagem mais branda de equipe e cultura. O desafio de expandir seus quadros e recrutar mais nos níveis iniciais de carreira é proteger o que torna os hedge funds tão bem-sucedidos.
A indústria começou como uma forma de proteção contra os perigos do groupthink nos mercados, indo na direção contrária enquanto todos iam para o outro lado — daí a palavra “hedge” no nome.
Hedge funds, especialmente em suas primeiras iterações décadas atrás, eram tocados por pensadores “fora da caixa”, excluídos, esquisitos, acadêmicos obcecados por números e outros que fizeram seu próprio nome em vez de subir a escada corporativa. Griffin, famosamente, instalou uma antena parabólica no topo do dormitório de Harvard para obter preços de ações em tempo real. O impulso competitivo de Cohen se manifestou cedo em jogos de pôquer no ensino médio, onde ele faria centenas de dólares por noite em cima de seus amigos.
Seu principal argumento de venda, especialmente para as firmas multiestratégia, permanece o mesmo: atendendo indivíduos de alto patrimônio e investidores institucionais, hedge funds combinam tecnologia de ponta, dados e “força cerebral” à moda antiga e criatividade em um produto de investimento projetado para performar bem não importa como os mercados estejam.
Se as pessoas que fazem o trading agirem em lockstep [em perfeita sincronia], isso pode mudar como o fundo se comporta em mercados turbulentos e afetar o resultado final. Observadores da indústria apontaram instâncias em que somas significativas são administradas de maneiras similares em firmas multiestratégia — tipicamente, apostas menores e menos arriscadas, que então são “turbinadas” com dinheiro emprestado de parceiros bancários — o que poderia levar à volatilidade do mercado se PMs forem forçados a vender posições rapidamente para cortar perdas.
Em outras palavras, se todos os seus investidores são treinados da mesma forma, eles estarão todos fazendo a mesma operação?
Os colossos multiestratégia, em grande medida, descartaram essa preocupação. As habilidades básicas que funcionários em início de carreira aprendem são apenas uma caixa de ferramentas, dizem eles. O que eles constroem é inteiramente por conta deles.
Na Point72, Goodfriend aponta para a ampla rede que a firma lança no recrutamento: ao longo de mais de uma década da Academy, a firma contratou em mais de 80 escolas, e apenas cerca de metade dos recrutados eram formados em negócios, enquanto o restante tinha formação em engenharia ou em humanas. Ferramentas de IA ajudarão a nivelar o campo para fluência em dados, acrescentou ela, permitindo mais espaço para criatividade.
“Não há como ensinar a eles como modelar de um jeito que os torne iguais”, disse Goodfriend. “Criatividade pode ser bem idiossincrática. Nós tentamos contratar muita gente criativa.”
Há também o risco de que o afastamento do ethos de “coma o que você mata e passe fome se não matar” (eat-what-you-kill-and-go-hungry-if-you-don’t) possa afastar alguns potenciais contratados e alimentar uma divisão cultural.
Quando a Elliott, gestora de US$ 80 bilhões de Paul Singer, passou por uma reestruturação organizacional anos atrás, por recomendação de consultores da Bain, isso criou camadas de gestão com uma estrutura de reporte de cima para baixo e um comitê de investimentos todo-poderoso no topo. Como a Business Insider reportou anteriormente, isso não impediu a firma de captar recursos e contratar talentos externos de primeira linha, mas alguns investidores e executivos de longa data saíram para rivais ou lançaram seus próprios fundos para fugir da nova burocracia.
Uma reclamação era que a gestora havia se tornado rígida demais em seu caminho de carreira e títulos, com um ex-funcionário lamentando que a firma tinha se tornado mais parecida com um gigante de private equity.
Quaisquer preocupações futuras são superadas pela urgência que os fundadores dos fundos sentem de atrair pessoas jovens e ambiciosas e desenvolver a próxima geração.
A maioria das pessoas não está procurando trocar de emprego constantemente, dizem executivos da indústria. “Parece muito mais que as pessoas estão buscando uma carreira em vez de um emprego”, disse Gehring, o chief people officer da Citadel.
Goodfriend concorda.
“Eu acho que as pessoas, cada vez mais, querem saber que estão fazendo a escolha certa, e que não vão ter que procurar um novo emprego em alguns anos. E nós concordamos. É um mau investimento para nós ter alguém a bordo por apenas alguns anos”, disse ela.
“Estamos falando de um caminho de carreira. Nós não queremos que as pessoas saiam.”
Bradley Saacks é correspondente da Business Insider, cobrindo hedge funds e outros gestores de ativos.
As histórias Discourse da Business Insider oferecem perspectivas sobre as questões mais urgentes do dia, informadas por análise, reportagem e expertise.
Fonte: Business Insider
Traduzido via ChatGPT