Hedge funds multi-estratégia existem há mais de três décadas. Chegarão a completar meio século? Ray Dalio, fundador do hedge fund Bridgewater Associates, que completa 50 anos, tem suas dúvidas sobre esse próspero subsetor de gestão de recursos. A questão é se a falha que ele enxerga no modelo “multi-strat” [multi-strategy] é, de fato, uma característica e não um defeito.
Dalio criou a Bridgewater em seu apartamento e a transformou em uma instituição que tinha US$ 92 bilhões sob gestão no fim de 2024. Ela perdurou apesar de ele ter deixado tanto a equipe de gestão quanto o quadro de acionistas.
A Bridgewater pode ser um hedge fund macro, em vez de um multi-strat ou “pod shop” [estrutura de hedge fund composta por vários “pods”, ou equipes independentes, cada uma tocando sua própria estratégia], que executa todo o “livro de receitas” de estilos de investimento. Mas Dalio sabe como criar uma organização duradoura. Hedge funds raramente conseguem isso.
O objetivo original do empresário era criar trabalho significativo, relacionamentos significativos e um ambiente transparente, disse ele no podcast Bloomberg Odd Lots desta semana. “Então… o que você acha dos multi-strats?”, arriscou a apresentadora Tracy Alloway, observando que eles se baseiam em múltiplas equipes pequenas e independentes fazendo “cada uma a sua coisa”.
A resposta de Dalio: esse modelo é eficaz para tomar decisões de investimento, mas talvez menos para criar laços significativos entre a equipe. Sem a cola de uma comunidade, as pessoas podem sair por “um pouco mais de dinheiro”. Elas “não estão nisso juntas”. Isso ameaça a continuidade, um obstáculo ao crescimento de uma empresa duradoura.
Depois, há a inteligência artificial. Dalio apresentou uma visão de gestores de investimento independentes um dia se conectando a algum tipo de plataforma de IA, de forma semelhante a motoristas de Uber. Embora tenha mantido as cartas junto ao peito, o tema implícito é o mesmo: quanto menos um negócio estiver enraizado em relacionamentos humanos, maior sua vulnerabilidade à disrupção. Se não há comunidade, quem precisa de organização? Daí o alerta de Dalio: “Acho que isso não vai durar.”
As percepções encontrarão respaldo entre aqueles cientistas sociais esclarecidos que reconhecem que os seres humanos não são apenas animais econômicos e têm muitos objetivos na vida, alguns dos quais perseguem por meio do trabalho. Da mesma forma, uma firma com uma cultura de cooperação e compartilhamento de informações pode desenvolver um know-how que concorrentes não conseguem replicar facilmente. Isso é uma forma de vantagem competitiva.
Dalio está, evidentemente, falando sobre o que move os seres humanos, mas essa abordagem visceral também se ajusta aos argumentos mais utilitaristas feitos por chefes de bancos para levar as pessoas de volta ao escritório. Todos os líderes deveriam prestar atenção às ideias centrais: um senso de pertencimento retém talentos; a retenção fomenta a memória institucional; um senso de missão pode motivar funcionários a promover os objetivos da organização.
E, ainda assim, os multi-strats devem estar fazendo algo certo para terem chegado até aqui.
A Millennium Management, a pod shop original fundada em 1989, acaba de convencer investidores a pagar aproximadamente US$ 2 bilhões por uma participação de 15%. A multi-strat Citadel foi fundada um ano depois. Talvez haja mais coesão social em ação aqui do que parece à primeira vista, ou talvez “comunidade” não seja necessária para ter sucesso nessa área.
É complicado generalizar, dado que os multi-strats variam no grau de autonomia que concedem às equipes individuais. Na versão mais rígida de pod shop, a colaboração e o compartilhamento de ideias são limitados para evitar groupthink [pensamento de manada/grupal]. As equipes são totalmente responsáveis por seu desempenho, remuneradas em linha com os ganhos e podem ser dispensadas por gerar pequenas perdas.
Mas existem abordagens multi-strat mais centralizadas e porosas. A Citadel divulga sua crença na colaboração e concede menos autonomia às equipes. O fundador Ken Griffin critica o trabalho em casa, argumentando que ele enfraquece o “contrato social” dentro de uma empresa. Não parece algo tão distante do plano de Dalio.
Entre aqueles multi-strats que operam com alto churn de portfolio managers [giro de gestores de carteira] — seja por demissões, seja por assédio de concorrentes —, é provável que haja mais estabilidade e continuidade nas funções centralizadas, em especial na área de gestão de risco, que supervisiona o todo. Argumenta-se que é aí que reside a competência central.
A teoria organizacional diz que as empresas chegam à sua cultura por meio da evolução. O empregador busca um certo perfil e contrata aqueles que considera ter o melhor encaixe. Funcionários que não gostam do ambiente saem; a cultura predominante se torna mais concentrada. Vista dessa forma, os multi-strats simplesmente atraem aqueles que melhor performam no ambiente que a firma oferece.
As equipes podem muito bem estar em uma batalha de fato umas com as outras por uma fatia maior do capital de clientes e dos recursos da companhia. Mas isso ainda é uma cultura, e as pod shops só precisam de um suprimento duradouro de money managers [gestores de recursos] que respondam a ela. Como o próprio Dalio reconhece, a cultura da Bridgewater também não será para todos. Um livro inteiro foi dedicado às suas peculiaridades.
Tampouco um ethos colaborativo supera sempre uma firma conscientemente estruturada para ser competitiva internamente. “Há 100% de espaço para ambos”, diz Spencer Harrison, professor de comportamento organizacional no INSEAD, acrescentando que candidatos a emprego podem encontrar “significado” em uma firma que lhes permita competir com seus pares.
Isso ainda deixa o espectro do concorrente de IA. Os multi-strats não podem ser complacentes quanto a sempre atrair os portfolio managers que geram o tipo de retorno que retém clientes e sustenta o negócio. Mas os clientes podem levar algum tempo para confiar nas alternativas não humanas. Multi-strats bem-sucedidos têm histórico e reputação. Mesmo que isso não os proteja para sempre, pode muito bem lhes comprar tempo suficiente para se adaptar — e chegar, aos trancos e barrancos, aos 50 anos.
Fonte: Bloomberg
Traduzido via ChatGPT
