De uma distribuidora de materiais e insumos hospitalares, a empresa evoluiu e tornou-se um conglomerado de serviços logísticos
Por Martha Funke, para o Valor — São Paulo
05/09/2022 21h45 Atualizado há 12 horas
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Byrro, CEO: mais perto dos pacientes — Foto: Foto: Leonardo Rodrigues
Transformar-se de uma distribuidora de produtos de saúde em um ecossistema integrado, assumindo não só os serviços logísticos e de manipulação de seus clientes como também programas de suporte a pacientes, levou a Viveo — um ano depois de sua chegada à B3, em agosto do ano passado — a comemorar a marca de 17 aquisições em doze meses e receita líquida de R$ 3,8 bilhões no primeiro semestre de 2022. Com este desempenho, a empresa conquistou o primeiro lugar no ranking do setor de Comércio Atacadista e Exterior do anuário Valor 1000.
A estratégia adotada há cerca de cinco anos está rendendo frutos. A companhia nasceu a partir da distribuidora de materiais e insumos hospitalares Mafra, que em 2016 atraiu a DNA Capital, criada pela família Godoy Bueno, cofundadora da Amil e proprietária da Dasa. A ideia era construir um conglomerado com serviços complementares para acompanhar o movimento de consolidação do setor de saúde e, com isso, ganhar valor, cobrindo ineficiências ao longo da cadeia do segmento. O plano comprovou-se na prática, com a resposta de clientes, investidores e números.
A estrutura da Viveo é apoiada em três pilares. Um deles decorre dos negócios originais de distribuição, que avançou para serviços logísticos completos, o que inclui sistema de gestão de estoque do cliente para melhoria de planejamento e eficiência, hoje empregado por mais de cem grupos no país.
Outro pilar tem o foco direcionado aos clientes da indústria farmacêutica, para os quais atende programas de suporte a pacientes em tratamento contínuo. Neste caso, o pacote conta com suporte ativo ou reativo, com infraestrutura de centrais de atendimento e até entrega de medicamentos em casa. A terceira ponta do tripé está apoiada em serviços de manipulação para entregar a hospitais produtos prontos para consumo, como bolsas de medicamentos combinados. “Antes chegávamos até a ponta do hospital e deixávamos o produto ali. Agora chegamos mais perto do paciente”, compara Leonardy Byrro, CEO da Viveo.
A mudança no perfil do mercado foi o ponto de partida para o novo desenho. Até então fragmentado, regional e familiar, o mercado de saúde assumiu novo patamar com a autorização de entrada de capital estrangeiro e concentração em grandes grupos, com novas exigências e necessidades. A expansão dos negócios da Mafra seguiu o mesmo perfil, com o surgimento da marca Viveo como holding para agregar diferentes marcas. Neste ano, a consolidação avançou, ao agregar sete marcas de medicina diagnóstica em uma só — a Prevena.
Na chegada à B3, a companhia levantou R$ 1,9 bilhão. A receita líquida avançou 30,4% no primeiro semestre de 2022, sobre mesmo período do ano passado, com crescimento orgânico de 14,1%. Em julho, a Viveo emitiu também R$ 1 bilhão em debêntures simples, para movimentos como reforço de caixa e alongamento do perfil da dívida. “A pressão financeira aumentou com a combinação de inflação e juros em alta”, diz Byrro.
Apesar do cenário econômico exigir mais cautela e da necessidade de focar a integração dos negócios adquiridos, a carteira continua aberta, diz Byrro – principalmente para agregar produtos e serviços de maior valor agregado ainda não oferecidos e novas tecnologias. Nos últimos dois anos, a empresa apostou em reforço de sua própria estrutura, com abertura de centro de distribuição, novas fábricas, ampliação de frota própria e tecnologia.
Hoje a Viveo fabrica mais de 15% dos produtos que vende e está entre as maiores empresas nacionais de produtos de saúde, com base em marcas como a Cremer. “Para ampliar o portfólio foi preciso modernizar as plantas fabris e construir novas linhas”, explica o CEO. A frota logística da empresa já conta com mais de 200 veículos para cobrir as principais capitais do país — e já vem sendo substituída por veículos elétricos.
Na área de tecnologia, um dos objetivos é contar com infraestrutura e sistemas para sustentar o crescimento acelerado. Mas a grande meta é a criação de novos modelos de negócios e ferramentas para enriquecer a gama de serviços prestados, como a gestão de estoque compartilhada com os clientes, por meio da integração dos sistemas de ambos para gerar informação mais conectada de ponta a ponta.
“A integração dá visibilidade e capacidade de decisão. O maior desafio do setor é a visão fragmentada ao longo da cadeia de valor”, explica Byrro. O domínio de informações colabora para questões como unitarização de medicamentos (converter blister ou ampolas em unidades para dar aos pacientes), que chegam aos leitos não em caixas, mas em pílulas, com ferramentas para automatização do processo.
Na frente voltada a pacientes, o acompanhamento de sua condição por meio dos programas de suporte gera informações para alimentar a indústria farmacêutica e manter tratamentos de portadores de doenças crônicas ou com necessidade de medicamentos recorrentes. Neste caso, a aquisição de duas startups, Far.me e BoxFarma, ajudou a trazer mais tecnologia para estimular a adesão aos tratamentos, facilitando processos como obtenção de novas receitas, recompra e entrega domiciliar por assinatura mensal.2 de 2 Em um ano, depois de abrir o capital, a empresa fez 17 aquisições e registrou receita líquida de R$ 3,8 bilhões — Foto: Julio Bittencourt/Valor
Em um ano, depois de abrir o capital, a empresa fez 17 aquisições e registrou receita líquida de R$ 3,8 bilhões — Foto: Julio Bittencourt/Valor
Segundo Byrro, a preparação de uma agenda de longo prazo para assumir papel de agente de transformação do setor de saúde colaborou no movimento de consolidação e no estabelecimento de condições para ganhos de sinergia, eficiência e redução de custos. O desafio, admite, é integrar o portfólio das adquiridas rapidamente sem atrapalhar sua entrega e modelo de negócio, buscando criar cultura única.
“Não podem ser várias empresas em um conglomerado em que não conversam”, observa. Mais do que o tempo dedicado a recebê-las e aculturá-las, os esforços miram a combinação de negócios que antes não se relacionavam por serem isolados. O objetivo é gerar novas soluções, como agregar novos serviços a determinado produto ou juntar materiais e medicamentos.
Na prática, isso se reflete em oportunidades como a identificação de produtos não adquiridos da companhia por meio do sistema de gestão de estoques. “A conexão de sistemas por proposta de serviços alavanca as vendas”, diz Byrro. Outro exemplo é o atendimento a planos de saúde. O segmento sequer fazia parte do rol de clientes um ano atrás. Hoje responde por negócios na casa de R$ 100 milhões anuais graças aos serviços de entrega de medicamentos na casa dos pacientes.
Uma das chaves para o modelo funcionar é o alinhamento da governança e da base acionária em torno do propósito de longo prazo da companhia – simplificar a cadeia de saúde complexa e ineficiente –, sem perder a agilidade, mesmo crescendo muito. A organização quintuplicou em cinco anos, mas, de acordo com Leonardo Byrro, mantém a autonomia dos times e a liderança para definir planos e sustentar capacidade e autonomia de execução. De acordo com ele, as 17 aquisições refletem a agilidade na tomada de decisão. “A questão principal é manter a visão de nosso papel como protagonista na transformação do setor”, diz o CEO da Viveo.
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Fonte: Valor Econômico