Tudo junto e ao mesmo tempo no escopo dos comunicadores

A tarefa ganha complexidade no atual cenário de polarização da sociedade, com demandas crescentes. Nesse contexto, que requer cada vez mais um conjunto robusto de habilidades e conhecimentos dos executivos da área, o Valor e a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) promoveram uma mesa-redonda com diretores de comunicação de grandes companhias. O debate dá sequência a uma parceria de 16 anos que busca aprofundar o entendimento do segmento.

Para Paulo Nassar, presidente da entidade e professor da Universidade de São Paulo, a troca de ideias ao longo desse período possibilita um recorte histórico importante na trajetória de 56 anos da Aberje. A diretora de redação do Valor, Maria Fernanda Delmas, destaca que a imprensa e áreas de comunicação corporativa compartilham questões como o combate às fake news e o avanço da agenda ESG, de boas práticas ambientais, sociais e de governança.

O debate reuniu Ana Claudia Pais, head de public affairs e comunicação da Yara Brasil; Marcel Dellabarba, diretor de relações públicas da Samsung América Latina; Maria Elisa Curcio, diretora de assuntos corporativos, regulatórios e sustentabilidade da Latam Brasil; Mariana Scalzo, diretora de comunicação corporativa da Arcos Dorados Brasil – McDonald’s; Michel Blanco, head de reputação e comunicação corporativa da América Latina da Natura&Co; e Simone Tcherniakovsky, diretora sênior de assuntos corporativos e sustentabilidade da Novo Nordisk. Veja a seguir os principais trechos da troca de ideias.

Paulo Nassar – Vamos começar pela evolução do papel do diretor de comunicação corporativa, que tem mudado e não se coloca mais dentro de uma caixinha. Já não é uma profissão de relações públicas, de jornalismo. Como é a integração com as diversas questões sociais, econômicas, legais, ambientais, culturais e até de saúde? Quais habilidades e conhecimentos adicionais os profissionais precisam ter?

Ana Claudia Pais – O papel do diretor de comunicação corporativa vem se ampliando, na minha visão de 25 anos de carreira. Hoje, não existem mais caixinhas do trabalho interno e externo. Na essência, como profissional, o papel não mudou. Isso nos permite fazer a análise dos cenários e trazer essa visão 360. Não é mais só um olhar de um tema, um único público, porque as demandas são pulverizadas, fugazes e vulneráveis. Cada vez mais nosso papel é o de um consultor. No trabalho interno, há a sensibilidade de envolver o líder da organização. Nosso desafio é engajar as demandas mais críticas e complexas, que não são fáceis de serem atendidas. O que mudou, principalmente da pandemia para cá, é que não existe só um lado ou só um lado é o correto. Precisamos de posição defensável, consistente e coerente de fala, porque os ambientes estão tensionados e polarizados.

Maria Elisa Curcio – Sou advogada e cientista social de formação e nunca imaginei que fosse ocupar uma posição de assuntos corporativos. Vejo riqueza em um debate como este, de ambiente aberto, de voltarmos às raízes dos conceitos e fazer esse diálogo, porque vemos o que está acontecendo hoje com as guerras. Qual é papel do jornalista, do comunicador? E vemos profissionais que se destacam pela experiência, conteúdo e cultura. Para nós comunicadores, oportunidades como este espaço privilegiado é conseguir olhar para nós mesmos e dizer o quão importante é voltar ao conteúdo e estudar, porque nós profissionais tratamos não só da reputação da empresa, mas de cada um dos colaboradores.

Michel Blanco – Uma palavra que pode resumir bem a evolução da complexidade e dimensão do desafio que o comunicador corporativo enfrenta é reputação, que antes não estava tão bem delineada como parte do escopo do profissional. Reputação em uma definição clara é um ativo intangível. Em 2012, um estudo do Fórum Econômico Mundial atribuía à reputação 25% do valor das empresas de capital aberto. Em 2020, segundo um estudo da Weber Shandwick, cerca de dois mil executivos de empresas de capital aberto atribuíam à reputação 63% do valor de sua empresa. A comunicação corporativa tem uma figura de linguagem meio simplista, mas funciona: é uma janela para o mundo, ao mesmo tempo que traz riscos e oportunidades, consegue revelar o que há dentro da organização, porque é reflexo da própria organização. Este é o papel mais complexo de posicionar as empresas diante desses desafios: reputação, posicionamento e confiança fazem parte do nosso dia a dia.

Quando se olha o barômetro da Edelman, que mede [confiança em] quatro instituições – governo, empresas, ONGs e mídia –, somente empresas e ONGs são consideradas confiáveis. E as empresas têm uma ampla vantagem sobre as ONGs, o que traz oportunidades para a comunicação corporativa, mas também riscos, porque a expectativa é de confiança. Essa expectativa constante para que as empresas se posicionem a respeito de temas, que muitas vezes não são do seu escopo de negócio, faz com que o comunicador ajude as organizações a navegar nessa fluidez de caixinhas difusas e se tornar estratégico do negócio.

Mariana Scalzo – Trabalhando há 25 anos na área, vejo que a comunicação corporativa é esse amálgama, essa liga dentro da organização. Brinco dizendo que a comunicação saiu da mesa das crianças e foi se sentar à mesa dos adultos. Tornou-se parte estratégica da empresa, do propósito da companhia e de alavancagem da reputação. Há alguns anos, se conversasse sobre o tema, se dizia que era importante e tal. Hoje, participamos dessa discussão e temos tanto poder de decisão quanto uma área estratégica do negócio. Reputação é percepção e percepção é a realidade para quem a tem. O profissional de comunicação precisa ter o olhar e a tecnicidade da comunicação, mas também um olhar plural fora de qualquer caixa.

Simone Tcherniakovsky – Represento o setor de saúde, tão importante não só por conta da pandemia, mas porque nunca se falou tanto de saúde. Represento a Novo Nordisk na área de assuntos corporativos, de uma interação plural com a sociedade, comunidade médica, governos, ONGs, associações e pacientes. Tenho uma formação diferente, sou farmacêutica e trilhei minha carreira no marketing. Por acaso, fui parar em comunicação, me identifiquei e é onde estou há mais de 20 anos. Quando se olha o perfil da indústria farmacêutica, ela sempre foi fechada e se limitava a conversar com a comunidade médica para levar e falar de seus medicamentos. Não sei dizer se foi pandemia ou se ela exacerbou a questão de fake news sobre saúde. A indústria farmacêutica começou a revisitar o seu papel e se colocar como fonte de informação confiável para levar a mensagem não só de áreas terapêuticas nas quais atua, mas indo além. Se a empresa não trabalha no segmento de vacinas, não importa, mas preciso falar a respeito da importância de uma campanha de vacinação. É meu papel também trazer para dentro da empresa. Somos um integrador para que a companhia tenha poder de palavra, voz mais atuante e sirva de fonte de informação confiável.

Marcel Dellabarba – Nossa área mudou bastante nos últimos anos. Há dez anos, nossa preocupação maior era assessoria de imprensa. Hoje, temos de nos preocupar com tanta coisa e diversas áreas da empresa. Nosso papel é cada vez maior na reputação corporativa e de responsabilidade com os stakeholders. Essa comunicação tem um impacto no consumidor, que está mais informado, incomodado com mudanças e crise global. Temos uma grande polarização mexendo com a cabeça do consumidor, que está mudando seus hábitos de consumo e de informação. Nosso papel é de consultor para outras áreas da empresa e externamente, com novos canais, novas maneiras de levar a informação ao consumidor. Em relação à formação, sou jornalista. Quando falamos em voltar para a teoria, para a academia, precisamos discutir sobre a preparação do profissional para esse ambiente mais complexo.

Paulo Nassar – Precisamos ver efetivamente o resultado de nossa atuação na companhia e o quanto estamos preparados para mensurar e entender esses dados. Qual é a contribuição da nossa área para o resultado da empresa? No perfil do comunicador, que conhecimentos adicionais são necessários?

Celia Rosemblum (Valor) – Complementando, como conseguem no dia a dia orquestrar e organizar o trabalho com um público amplo e demandas diferentes com o plano estratégico da companhia? Como se organizar, filtrar e alinhar essas demandas à essência da empresa?

Maria Elisa Curcio – A verdade é que quanto mais simples se consegue ser – aquela coisa do sujeito, verbo, predicado, de transformar o complexo em uma frase simples –, se tem a magia da comunicação. Quando se olha o plano estratégico da companhia, a complexidade dos números, dos resultados, não é só traduzir o que querem dizer, mas o que a empresa quer transmitir aos seus stakeholders: solidez, confiança, caixa e futuro. Mas, ao mesmo tempo, traduzir para os colaboradores, que carregam todos os dias a missão da companhia, confiança, porque eles precisam que uma companhia aérea dê exemplos reais de tranquilidade, segurança, que vão voltar para casa, de empregos garantidos e que os voos vão acontecer. É sendo simples, transformando o complexo no básico e sendo objetivo. Acredito que essa orquestra consegue um som cada vez menos dissonante, mais melodioso. O comunicador tem que ser um grande orquestrador de stakeholders.

Michel Blanco – Um bom comunicador precisa ser um bom leitor de cenário. Essa capacidade de leitura se aplica dentro da organização para ajudá-la. Se posicionar é trazer para a empresa os eventuais riscos e oportunidades para entender um pouco do comportamento dos públicos. No fim, estamos lidando com uma coisa só: a verdade, matéria-prima do jornalismo. Nessa intercessão entre a comunicação corporativa e os meios de comunicação, é ajudar as organizações a serem consistentes e coerentes com a sua verdade. É a melhor maneira numa sociedade hiperconectada como a que vivemos, que pode estar diante de muitas verdades. É um desafio grande, lembrando um pouco o papel de grilo falante dentro da organização, mas saber dosar, porque às vezes o grilo falante toma uns petelecos, e lembrar dos riscos que estão lá fora e dos riscos que podem vir de dentro.

Mariana Scalzo – Manejamos todos os dias com a questão da complexidade da comunicação. Falo em nome de uma marca popular, que é a operação de McDonald’s no Brasil. É uma marca muito amada, mas também não. Pegando essa leitura de cenário, o que essa marca quer contar todos os dias? Como consigo transmitir essa mensagem de qualidade para o consumidor, quando, por exemplo, se está pegando uma estrada, se vê o nosso sinal? Se tiver uma fominha ou precisar ir ao banheiro, paramos lá, porque se sabe que o banheiro é limpo, a comida é garantida, seu filho terá um playground e todo mundo estica as pernas, é seguro. Estamos transmitindo essa segurança, essa reputação. Diferentemente da área da saúde, temos uma batalha com fake news um pouco diferente. A indústria alimentícia passa por questões e debates do que hoje é um grande veneno ou uma grande salvação. Cada dia é uma coisa. O fast food foi a solução de todos os problemas, entregando uma comida rápida. Hoje, pode ser vista como não solução, mas conseguimos garantir o propósito de entrega de qualidade para o consumidor todos os dias. Na Arcos Dorados, que é a operação do McDonald’s, temos propósito de fazer de cada dia uma oportunidade para alimentar pessoas. Minha missão é contar essa história para dentro e para fora.

Simone Tcherniakovsky – Ainda não falamos de gestão de equipe. No nosso papel de líder de área, é preciso saber compor uma equipe, trazer profissionais, independentemente de sua formação, mas que tragam skills necessários, competências para trazer pluralidade, direito ao contraditório para entregarmos um valor para a organização. Hoje, os desafios de uma contratação são inúmeros: temos que compor a questão da diversidade e tempo de experiência. Uma contratação errada é um problema. Coerência e consistência são fundamentais. As demandas do dia a dia precisam atender os valores de uma companhia como a nossa, que completa cem anos em nível mundial em 2023. A empresa tem missão clara de impulsionar mudanças para combater doenças crônicas graves. Temos de pensar nesses valores globais em nosso plano estratégico e no tático. O líder de comunicação precisa que os propósitos e os valores da companhia estejam claros para entender o consumidor, o que ele espera da empresa, e entender a expectativa dos stokeholders internos. É preciso avaliar todas essas expectativas e traduzir em um plano estratégico que faça sentido, assertivo e claro para a equipe.

Ana Claudia Pais – Na Yara, empresa de fertilizantes, não existem mais caixinhas. No passado, havia um único porta-voz, porque existia uma caixa a preencher, que era interna ou externa. O porta-voz desapareceu, porque todos são porta-vozes. E são cinco mil colaboradores com nossas redes de distribuidores no país, que estão no balcão, têm o mesmo papel de um CEO e do agricultor que aplica o produto. As mensagens precisam ser claras, objetivas e disponíveis até o consumidor final. Essa coerência tem de ser mantida pela liderança, porque tem um papel fundamental de engajar e construir credibilidade da organização. A credibilidade de ser coerente e verdadeira, porque é inimaginável conseguirmos vencer a batalha das fake news. Como profissional de comunicação em um setor complexo, preciso de informações verdadeiras e científicas comprovadas para passar ao colaborador e a todos públicos que têm contato com a organização. O líder tem esse papel de construir uma relação de credibilidade, espaço aberto à discussão e ambiente múltiplo para aceitar pontos de vista diferentes.

Paulo Nassar – Fazendo uma síntese, fica claro que o negócio da comunicação é a organização de narrativas, organização de texto na sociedade. Como as companhias estão ajustando os orçamentos da comunicação corporativa diante da crescente importância e multifuncionalidade da área?

Michel Blanco – Temos observado uma mudança dentro das organizações. Não só da organização que represento, mas do mercado. A despeito da responsabilidade que a área vem ganhando, os orçamentos não tendem a acompanhá-la. Temos experimentado maior racionalidade nos orçamentos de comunicação. Há um crescimento modesto perante os desafios e cobrança maior de racionalidade de gastos. Antes uma área efetiva de comunicação corporativa exigia uma musculatura forte, com muitas assessorias para uma empresa de atuação nacional. Isso mudou pela dinâmica do mercado editorial, comportamento das pessoas, hábitos de consumo de notícias com as ferramentas disponíveis. Aqui, estamos atuando em causa própria na questão do orçamento, mas na área do negócio pode não ser assim. Temos de lidar com as contingências e o orçamento é uma delas. Não está à altura, mas é possível fazer coisas inimagináveis. Falo de um cenário de menos de dez anos atrás e de impactos de comunicação para públicos específicos, inclusive o próprio papel que as empresas acabaram assumindo como fonte primária de informação. Isso não desacredita o papel dos veículos de imprensa, mas é algo combinado e complementar. Há expectativa de que as empresas se manifestem pelos seus próprios canais como no atendimento ao consumidor. Numa crise, é papel de quem está à frente da comunicação corporativa ajudar a instruir as equipes de atendimento, embora isso não seja seu papel tradicional. Hoje, mais do que texto, é conversa, tudo é conversa. Pelo papel que ocupamos, é fundamental ingressar nessas conversas, num papel de mão dupla, permeável para o que está vindo do mundo externo.

Paulo Nassar – Imagino que todos vão repetir o mantra de que o orçamento não é suficiente. Vamos avaliar como a comunicação corporativa está sendo vista como centro de custo versus centro de investimento pelas empresas? E como a complexidade das funções se reflete nos salários?

Mariana Scalzo – Sigo um pouco no mantra do orçamento, mas posso dizer que é suficiente para muita coisa. Poderia ser melhor em uma área com um papel relevante, que saiu da mesa das crianças para a de adultos. Então, podemos ter uma carteira dos adultos também. Sou um pouco otimista, porque há o dado da pesquisa Aberje de crescimento de 3% no orçamento das organizações, que começam a perceber a correlação de investimento em um trabalho e um resultado: coloquei 10 e aumentei x% nas vendas ou melhorei a relação com meu investidor e com os stakeholders. Tem algumas relações que começam a ser percebidas, mas nosso maior desafio é como traduzimos essa relação, como faz o marketing com vendas: investimos tanto numa campanha, o resultado das vendas foi tal. Podemos pegar os grandes rankings de reputação, os independentes, institutos que têm pesquisas com o público, para fazer a ligação desse investimento, porque acredito no crescimento do investimento e no seu retorno para a empresa como acontece com o marketing. No começo do ano, estava em uma discussão de orçamento, tentando dar aquela choradinha, e o CEO da nossa operação no Brasil perguntou o que eu conseguiria se tivesse mais. Consegui de alguma forma mostrar qual era esse passo a mais, mas precisamos abrir esse diálogo e mostrar a relevância estratégica da área.

Simone Tcherniakovsky – Estou há oito anos na Novo Nordisk e brinco que, quando entrei na companhia, desenhávamos as coisas na cartolina com glitter para nos comunicar. Sair de meia pessoa que trabalha na comunicação para uma equipe de seis pessoas em oito anos não é trivial. Se isso foi proporcional, não sei dizer, mas sei que cresceu. Se é suficiente, nunca achamos que é suficiente. Mas a área cresceu em questão de sofisticação, fazemos comunicação para uma indústria que ficava muito voltada para dentro. Não é magia, é trabalho e empenho, com a área passando a ocupar um papel estratégico na corporação. Não sei dizer se o orçamento é proporcional, nos sofisticamos nos canais que utilizamos com o público, atingimos figuras públicas, enquanto no passado não se falava em influenciadores, sobre doenças ou condições de saúde. As áreas foram entendendo um pouco mais esse papel e esperando essa comunicação mais sofisticada.

Marcel Dellabarba – A área de comunicação e de relações públicas demorou um pouco para acordar sobre o retorno dos investimentos realizados. Falamos de como nossos colegas de marketing conseguem trazer claramente o retorno dos investimentos realizados e como é mais fácil de ser traduzido para a companhia do ponto de vista de orçamento. Quando falamos de reputação, por mais que haja pesquisas, uma série de fatores impacta a empresa e não se pode relacionar somente ao nosso trabalho. Fica mais difícil, mas as coisas estão mudando. O centro de tudo, vou repetir, é o consumidor. Quando falo sobre a jornada do consumidor de Samsung, hoje ninguém compra um celular ou uma geladeira sem entrar no YouTube. Todo mundo busca referências e opiniões sobre aquele produto. Nosso papel dentro da comunicação é gerar esse tipo de conteúdo, impulsionar esse conteúdo, e quanto mais conseguirmos correlacionar o nosso papel na jornada do consumidor nesse funil de compra conseguiremos pedir orçamentos maiores, e tenho enxergado bons projetos relacionados ao negócio. Com bons projetos e resultados que podem ser mensurados, os orçamentos têm chegado. Na Samsung, há quatro anos, ocorreu uma coisa que nunca tinha imaginado, a comunicação abriu uma área de business intelligence, em que economistas e engenheiros trabalham na análise de dados de comunicação para conseguirmos entender melhor o impacto do que estamos fazendo na jornada on-line de venda de produtos, sendo mais fácil mensurar com mais eficiência nossas atividades.

Ana Claudia Pais – Repito o mantra que nunca achamos suficiente, mas se olhar a trajetória dentro da Yara, houve crescimento, até porque estruturamos uma área que não existia. Mas as áreas de comunicação são sempre as primeiras a sentir cortes, porque passa pelo intangível. Quando se olha para esse mundo sem caixinhas, o orçamento da comunicação, pelo menos na Yara, está mais pulverizado. Não somos o único gestor do investimento em comunicação, que passa pelo relacionamento com o consumidor, comercial, iniciativas do marketing, eventos e outras ações. Para lidar com essa complexidade, estruturamos equipes mais sêniores e fornecedores num papel mais de consultores e advisors, porque uma empresa que atua nacionalmente, pulverizada, ter trilhões de agências de comunicação e imprensa ou cem mil canais de comunicação interna, não se mantém hoje. Não há recursos suficientes, até porque a demanda é infinita, mas fazer essa multiplicidade de parcerias com as outras áreas tem sido um bom caminho.

Maria Elisa Curcio – Quando se olha o orçamento de uma empresa é como o orçamento de uma família, que nunca é suficiente em uma empresa em que a marca corporativa é a mesma marca produto. Tive a oportunidade de trabalhar em uma empresa em que a marca institucional ficava comigo e a marca produto com o diretor de marketing. Aí são claramente orçamentos que se conversam menos do que quando se tem uma marca guarda-chuva, onde os stakeholders se relacionam com a empresa com a mesma marca. Quanto mais se jogar como time, o orçamento será mais fácil de ser manejado. Essa visão integrada se volta para nós mesmos, enquanto comunicadores internos, para conseguirmos trabalhar ao longo do ano as metas: caso o orçamento no trimestre tenha sido ótimo, teremos que apertar um pouquinho, porque o quarto trimestre fechará o ano com o resultado bom para todo mundo, todos ganham bônus e ficam felizes. Estamos falando dessa pluralidade da conversa interna e do alinhamento. Como um orçamento da família, corta-se um pouquinho neste trimestre, porque o ano tem que ser bom para todos e faz mais sentido o orçamento ser compartilhado e menos centro de custo.

Ana Claudia Pais – Em relação à remuneração do profissional de comunicação corporativa, deixamos de ser de área técnica para uma posição de negociação, de executivo. Depende de cada organização, mas, pegando o exemplo da Yara, a área comercial pode ter uma primazia maior do que as outras, porém se consegue ter uma fala de igual, coisa que no passado o profissional de comunicação não conseguia, era visto como nível técnico, se tanto atingia uma posição de gerência. Eram poucos os profissionais que chegavam ao nível de diretoria. Vivemos momentos gloriosos, com um número ascendente de posições de diretoria. De 2008 para cá, se vê um achatamento em todas as posições, não é só da comunicação, e a figura de head significa achatamento do salário, enquanto a demanda de qualificação do profissional passou da mesa das crianças para a dos adultos.

Fonte: Valor Econômico

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