Ao atuar em diferentes organizações, profissionais entregam visões de negócios diversas e ajudam a formar parcerias
PorJacilio Saraiva — Para o Valor, de São Paulo
Conselheiros “múltiplos” ou que participam de colegiados em várias empresas estão mais comuns no mercado. De acordo com especialistas, a presença dos executivos em “boards” diferentes pode trazer vantagens para as operações, como a entrega de visões de negócios mais diversas, conexões que ajudam na costura de parcerias estratégicas e conhecimentos sobre outros setores que podem ser aplicados nas companhias que orientam.
O conselheiro pode “transportar” aprendizados entre as organizações, diz Luiz Martha, diretor de conhecimento e impacto do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “Isso inclui boas práticas de governança e informações de mercado que não sejam confidenciais”, afirma. “O profissional pode estar, por exemplo, em um conselho que adota avaliações de desempenho e ajuda a levar essa rotina para um grupo que não faz.”
Na opinião de Jandaraci Araújo, conselheira de administração e cofundadora do Instituto Conselheira 101, programa de incentivo à diversidade nos colegiados, a presença em mais de um comitê é benéfica para a gestão, mas devem-se tomar alguns cuidados.
A participação em vários comitês traz vantagens para as companhias, como a variedade de perspectivas, além de enriquecer os processos de tomada de decisões, explica. “Mas é importante que as companhias considerem os desafios associados aos conselheiros múltiplos, como a limitação de tempo para o trabalho e conflitos de interesse. Não é cabível um conselheiro atuar com concorrentes diretos.”
De acordo com a especialista, está crescendo o número de conselheiros “multitarefa”. “Das 105 formadas no Conselheira 101 desde 2020, 49% estão no mercado e, dessa parcela, aproximadamente 10% pertencem a mais de um conselho”, revela.
Araújo, aos 51 anos, é conselheira desde 2019. Tem assentos em cinco organizações: na Future Carbon, do mercado de carbono; na Kunumi, de inteligência artificial; no Instituto Inhotim, do setor de arte e cultura; e na Motriz, de educação pública – também atua no conselho fiscal da mineradora Vale como suplente. “Cada conselho tem, em média, de cinco a seis reuniões por ano”, explica a administradora de empresas. Antes das reuniões, ela separa de quatro a oito horas por dia para estudar os dados das operações. “A rotina também envolve encontros com o C-level das companhias, novos planos de atuação e um almoço ou café de networking.”
Christiane Aché, diretora do Advanced Boardroom Program for Women (ABP-W) da Saint Paul Escola de Negócios, curso de 300 horas que desenvolve competências técnicas e comportamentais para conselheiras e futuras conselheiras, diz que o código de melhores práticas de governança do IBGC não crava uma limitação sobre o número máximo de colegiados que um profissional pode participar. “No entanto, o documento destaca a importância de ter tempo e dedicação suficientes para cumprir com todas as responsabilidades”, pontua.
É o que faz Jacyr Costa Filho, 67, desde o primeiro mandato como conselheiro, em 2013, na produtora de açúcar Guarani. Atualmente, o ex-diretor da região Brasil da multinacional francesa Tereos contribui em três boards: no Grupo Tracbel, distribuidor de equipamentos agrícolas de marcas como Volvo e John Deere; na Caeté, com três usinas em Alagoas e São Paulo; e na Uisa, biorrefinaria do Mato Grosso, onde, no final de maio, assumiu a presidência do conselho administrativo.
Documento [do IBGC] destaca a importância de ter tempo e dedicação suficientes para cumprir com todas as responsabilidades”
— Christiane Aché
Costa diz que a decisão de ser conselheiro foi um caminho natural na carreira de gestor. “Tinha vontade de compartilhar experiências, principalmente as que acumulei em quase 40 anos no setor canavieiro”, explica. Para dar conta das tarefas, o executivo, que também é produtor rural, mantém na Uisa reuniões trimestrais e mensais com os acionistas e o CEO. Na Caeté e Tracbel, a agenda é mensal. “Os encontros podem durar o dia inteiro com questões que demandam mais tempo, como a discussão do orçamento anual”, detalha.
As conversas, dependendo das sedes das companhias, acontecem em São Paulo, Maceió (AL) e Nova Olímpia (MT). “Normalmente, recebo o material [das reuniões] com uma antecedência de três a sete dias”, conta. “No caso da Uisa, em que presido o conselho, preparo a pauta com o apoio do CEO e de executivos que cuidam do relacionamento com a diretoria.”
O trabalho simultâneo em diversos nichos do agronegócio encorpa um fluxo de informações que contribui para a administração das operações, garante. “Nos conselhos, trocamos ideias com executivos de setores correlatos”, diz Costa, um entusiasta de projetos de descarbonização no agronegócio. “Posso estar ao lado de um CEO de uma marca líder da citricultura, de um economista renomado, de gente do mercado financeiro. É um aprendizado contínuo.”
Na avaliação da conselheira Geórgia Pessoa, 49, especialista em filantropia estratégica e diretrizes ESG, é essencial pautar o aconselhamento com um olhar de longo prazo. “Sempre faço um planejamento da ‘jornada’”, afirma. “Se vou trabalhar por dois anos [em um conselho], penso no impacto que pretendo gerar nessa passagem. Uma pergunta central me guia: ‘qual será a minha contribuição para o legado que está sendo construído nessa empresa?’.”
A partir desse movimento inicial, Pessoa diz que desenha uma trilha de envolvimento com os pares do conselho e a alta gestão. “Vou diluindo o trabalho que preciso entregar a cada trimestre”, ensina. “Em seguida, parto para o ‘planejamento fino’ ou detalhado do que farei por mês e semanalmente em cada um dos colegiados.”
A ex-diretora executiva da instituição do terceiro setor Instituto humanize, que começou os expedientes em conselhos há 17 anos, quando tinha 32, participa de seis colegiados – dois administrativos e quatro consultivos. A lista inclui a Fundação Educacional Dom André Arco Verde (FAA), em Valença (RJ), que congrega unidades de saúde e educação, e o comitê científico do Museu do Amanhã, na capital fluminense. “[É preciso] manter-se atualizada e preparada o tempo inteiro para tomadas de decisões difíceis”, afirma a advogada com mestrado em gestão ambiental. “Cada membro de um colegiado tem um perfil e função a exercer. Precisa saber também o que a empresa espera dele, para que haja respostas efetivas para o negócio.” Mais recente Próxima Conselheiros devem combinar expertise com atuação generalista
Fonte: Valor Econômico