Planejar sucessão é essencial para preservar negócio

Uma sucessão familiar mal-planejada pode dar a última virada de chave no fechar de portas de uma empresa. Para os negócios de médio porte, que muitas vezes realizam esse processo sem acompanhamento externo, o risco é maior.

“É preciso muito cuidado para não colocar as pessoas erradas no topo da pirâmide, na parte decisória e estratégica, que vai zelar pelos valores, propósitos e patrimônio da empresa”, diz Geovana Donella, especialista em governança corporativa para empresas familiares e professora do assunto na Fundação Dom Cabral e FIA Business School. “Quando isso acontece, é mortal.”

Para Donella, a sucessão não é um evento, mas um processo. “E não é de profissionalização da empresa, essa parte já foi. É de aprimoramento do negócio, em que se prepara o herdeiro ou o sucessor por meio de capacitação, formação técnica e exposição à vivência prática no negócio da família – essa última, uma condição indiscutível para o sucesso. Então ele precisa entender ‘de negócio’ e entender ‘do negócio da família’, que são duas coisas diferentes”.

“A comunicação é importante”, diz Wagner Luiz Teixeira, sócio e presidente da Höft – Bernhoeft & Teixeira, especialista em transição de gerações nas empresas, destacando a necessidade de clareza para evitar mal-entendidos. “Quando o fundador fala da continuidade do seu negócio, a nova geração entende que nada vai mudar. Já ele, pode achar que os filhos não estão prontos o suficiente e que está sendo chamado de ultrapassado.”

O processo é nevrálgico para o futuro do negócio. Dados globais da PwC, de 2021, mostram que 36% das empresas familiares passam para a segunda geração, 19% sobrevivem à terceira e 7%, à quarta.

Muitas vezes o fundador começa a pensar na transição por conta da pressão que a idade traz. Foi o caso de Evandro Tokarski, de 70 anos, que fundou a Farmácia Artesanal, de manipulação de medicamentos, em Goiânia em 1981 – hoje uma rede presente em mais de 80 cidades, com 130 unidades, entre próprias e franquias, mais de 1,4 mil colaboradores e faturamento anual perto de R$ 200 milhões. Sua filha Naiana Tokarski, de 53 anos, assumiu como CEO há dois anos e meio.

“Estava há 42 anos à frente do negócio. Acabei de fazer 70. Não foi fácil, tive de trabalhar a questão do desapego, do poder, de estar ligado diretamente à operação – até que consegui perceber que minha posição não era mais essa. Naiana agora toma conta da operação, juntamente com os demais diretores”, diz Evandro, que ficou na presidência do conselho.

A sucessora conta que uma consultoria auxiliou o processo. “Aprendemos o papel de cada um, até onde podemos ir. Isso já foi um desafio maior, tivemos mediação para ajudar, e faço terapia. São mecanismos para ajudar na clareza dos papéis. Meu, de filha e executiva”, afirma Naiana. Ela tem outras duas irmãs, uma morando na Austrália e outra trabalhando em uma multinacional em São Paulo, que por enquanto não têm interesse em participar do negócio.

O pai orgulha-se da empresa que criou ter prêmios de diversidade e estar entre as melhores para se trabalhar na pesquisa Great Place to Work (GPTW) na categoria mulheres, com um time 60% feminino, além de 18% LGBTQIA+ e 8% de pessoas com alguma deficiência.

“Meu pai é uma liderança inspiradora, tem um estilo de gestão mais disciplinado, de gerenciamento de rotina, é bem organizado. Sou mais um estilo de liderança humanizada, que deixa as pessoas se desenvolverem, com autonomia, gosto de escutar. Ele fala que eu sou a rainha do improviso”, diz Naiana.

Já a Bibi Calçados, fundada em 1949 em Parobé (RS), cidade que praticamente se desenvolveu em volta da fábrica original, está em sua terceira geração sucessória, com mais de 150 lojas de calçados infantis pelo país. “Meu avô começou fazendo 35 pares por dia, com oito colaboradores, os vendedores com seus caminhõezinhos que passavam pelo Rio Grande do Sul enchiam suas caçambas com nossos produtos para distribuir nos ‘secos e molhados’”, afirma Andrea Kohlrausch.

Hoje a empresa produz 2,6 milhões de peças ao ano e investe R$ 4 milhões na segunda fábrica da família, na Bahia, responsável por 60% da produção da Bibi. “Eu assumi a presidência em 2019, mas já trabalhava na fábrica há 30 anos. Meu pai sempre defendeu que as empresas não precisam morrer. Os seres humanos, inevitavelmente, vão. E para isso não acontecer, é preciso trabalhar a sucessão, ter bons sucessores, ter uma boa governança”, diz Andrea, que participa do conselho consultivo da empresa há 12 anos, além de um conselho de família.

O pai, Marlin, que assumiu o negócio no meio dos anos 1980 e ficou até 2019, informou à família que no aniversário de 70 anos da Bibi, iria para o conselho. Isso foi 13 anos atrás. “Começamos a trabalhar quatro nomes, incluindo uma irmã, cada um com seu plano de desenvolvimento individual. Eu acabei escolhida. Hoje sou da família controladora, sócia e gestora. Esses três papéis têm de ser amadurecidos em empresas familiares, trabalhando com regras e comunicação muito claras. Existe muito sentimento envolvido.”

Fonte: Valor Econômico